Blog

Du betrachtest gerade Absage vier Stunden vor Unterschrift & irrationale Banker. Warum Resilienz bei Unternehmensnachfolge wichtiger ist als jedes Skillset.

Absage vier Stunden vor Unterschrift & irrationale Banker. Warum Resilienz bei Unternehmensnachfolge wichtiger ist als jedes Skillset.

  • Beitrags-Autor:
  • Beitrags-Kategorie:Uncategorized
  • Beitrags-Kommentare:0 Kommentare
  • Beitrag zuletzt geändert am:März 13, 2026
  • Lesedauer:14 min Lesezeit

Heute kann Michael Müller darüber lachen und genau das zeigt, was er für ein Typ ist. Denn er hatte schon Aktiendepots aufgelöst, Kapitalertragssteuer gezahlt, Berater für die Due Diligence beauftragt. Und dann kam vier Stunden vor der Unterzeichnung des Letter of Intent eine Absage per E-Mail.

Nachfolge im echten Leben

Alles schien auf dem richtigen Weg zu sein. Michael Müller hatte nach wenigen Monaten der Suche ein gutes Unternehmen gefunden. Der Kaufpreis lag in seiner Range, und der Verkäufer konnte sich Michael als Nachfolger vorstellen. Es gab verschiedene Interessenten, aber Michael hatte sich gegen mehrere Bieter durchgesetzt. Er kannte die Mitarbeiter bereits. Der LOI (Letter of Intent) sollte unterzeichnet werden. Zwei Wochen später war der Notartermin geplant. Michael Müller beschreibt das so: „Da hatte ich dann schon mein Kapital, also meine Aktiendepots aufgelöst und Kapitalertragssteuer gezahlt. Hatte schon die Beauftragung von Steuerberater und Anwalt gemacht, hab denen richtig Stress gemacht, dass das alles nächste Woche passieren muss.“

Doch die Realität machte ihm einen Strich durch die Rechnung: „Und dann wurde mir vier Stunden vor LOI-Unterzeichnung per E-Mail abgesagt.“ Für den Abend stand eine Flasche bereit. „Der Sieges-Alkohol für die Unterzeichnung des LOIs wurde dann schon am Nachmittag geköpft, für nicht so siegesreiches Betrinken.“

Für jeden, der Michael kennengelernt hat, ist klar, dass er schon wenige Tage später die nächsten Exposés bewertet und mit anderen verkaufswilligen Unternehmern Gespräche geführt hat.

Strukturelle Unsicherheiten im Nachfolgemarkt

„Es zählt nur Tinte auf Papier.“ Dieser Satz beschreibt mehr als eine persönliche Erfahrung. Er steht für ein strukturelles Problem im Nachfolgemarkt, besonders im Micro-Cap-Segment.

Ein Letter of Intent ist zwar meist rechtlich unverbindlich. Psychologisch wirkt er allerdings wie ein Vorvertrag. Auf dieser Basis investieren Käufer Zeit, Geld und Energie. Trotzdem kann ein Verkaufsprozess jederzeit kippen. Die Gründe sind vielfältig: Unklarheit beim Verkäufer, Einmischung der Familie, neue Interessenten,… Dann steht der Nachfolger mit leeren Händen da, weil es keinerlei Vereinbarungen für willkürliche Abbrüche des Verkaufsprozesses gibt.

Im Mid-Cap- oder Private-Equity-Umfeld sind M&A-Prozesse standardisiert. Durch Übernahme der Due Diligence-Kosten und Break-Up-Fees wird bei größeren Transaktionen der Schmerz beim Abbruch auf beide Seiten verteilt. Insbesondere im Micro-Cap-Segment sieht das anders aus. Und genau da spielt sich ein Großteil der Nachfolgesituationen ab. Bis 2030 stehen in Deutschland ca. 190.000 Unternehmen zur Nachfolge an (IfM Bonn). Was heißt das für das Ökosystem Nachfolge, wenn Erwartungen unscharf und Verbindlichkeiten weich bleiben?

Für Verkäufer heißt das: Ein Unternehmen zu verkaufen ist kein Sprint, sondern eine langfristige Aufgabe, die früh genug angegangen werden muss und von Rückschlägen geprägt sein kann. Ein guter Berater kann hier helfen, den Prozess zu strukturieren und die emotionale Seite der Entscheidung zu begleiten.
Für MBI-Kandidaten wird eine Absage schnell existenziell. Denn die meisten Suchenden wie Michael Müller, Alexander Rast und Marc-René Simon finanzieren ihre Suche selbst und haben keine Investoren im Rücken und auch keine Berater an ihrer Seite. Sie wollen ihr oft überschaubares Eigenkapital in den Deal investieren und können keine üblichen Tagessätze bezahlen. Und damit kommen wir zur zweiten großen Herausforderung bei Michael Müllers Suche.

Finanzierung mit Banken oder die Suche nach einem Banker, der nicht nur Risiken, sondern auch Chancen sieht.

Neben der Sprunghaftigkeit der Verkäuferseite ist Michael Müller auch noch von einer anderen Realität überrascht: die Irrationalität der Finanzierungspartner: „Bankengeschäft sah in meiner Wirklichkeit vorher anders aus, als es jetzt aussieht. Ich dachte, das ist sauber rational.“

Er ging von klaren Prozessen aus: „Man bewertet ein Unternehmen, da gibt es diese fünf Stellhebel. Diese fünf Stellhebel haben die Priorität, haben die Gewichtung und so weiter und so fort. Und dann kommt am Ende raus, ob das finanzierbar ist oder nicht.“ Aber so läuft es im echten Leben nicht. „Ich habe herausgefunden, dass das ein sehr, sehr starkes People-Business ist.“

Bei einem Banktermin ist Michael „wirklich nach fünfundzwanzig Minuten rausgeflogen“. Der Banker hatte zuvor schlechte Erfahrungen mit einem gescheiterten MBI-Deal gemacht. Seine Konsequenz war eindeutig. „Deswegen möchte er nur noch Kredite vergeben, die vollständig irgendeine Absicherung haben.“ Michael Müller benötigte eine Million Euro Fremdkapital. Eine Immobilie als Sicherheit hatte er nicht. Das Gespräch war damit faktisch beendet.

„Denen kommt es aufs Unternehmen an, denen kommt es auf den Verkäufer an, ob der da auch tatsächlich mitspielt, den schauen sie sich auch an, und es kommt auf den Käufer an. Hat der den Skill, vertrauen die dem.“

Vorbereitung zählt. Der erste Eindruck zählt. Die Struktur der Liquiditätsplanung zählt. Und die Bereitschaft der Bank, sich mit dem Thema Nachfolge auseinander zu setzen, spielt eine zentrale Rolle. „Es ist sehr, sehr unterschiedlich. Also auch der Reifegrad der Banken ist sehr unterschiedlich, was das Thema MBI angeht.“ Manche Institute sind vor allem skeptisch, andere Banken verfügen inzwischen über spezialisierte Teams für Nachfolge-Finanzierungen.

Eigenkapital ist kein optionales Detail

Ein verbreitetes Missverständnis betrifft das Eigenkapital.

„Erstmal fragen: O.K., bringen Sie Eigenkapital mit, weil es anscheinend auch immer mehr potenzielle Käufer auf dem Markt gibt, die dann halt denken, es läuft komplett ohne.“ Das ist aber nicht nur nach Michaels Einschätzung sehr schwierig bis unmöglich.

Banken gehen ungern Risiken ein. Und wenn doch, wollen sie diese gerne auf andere verteilen: Bürgschaften, Verkäuferdarlehen, Förderkredite. Die Bank finanziert dann nur einen Teil und erwartet, im Falle des Falles zumindest den bankfinanzierten Teil wieder zurück zu erhalten. Also „’n bisschen Eigenkapital sollte man mitbringen.“

Was bleibt nach einer geplatzten Transaktion?

Wer bei Misserfolgen und immer größer werdenden Herausforderungen den Kopf in den Sand steckt, ist wahrscheinlich nicht für die Suche nach einem Unternehmen zur Nachfolge geeignet. Michael ist auf jeden Fall nicht der Typ fürs Aufgeben. Sondern eher der mit dem Motto: „Wenn du hinfällst, musst du halt wieder aufstehen. Und jedes Mal, wenn Du aufstehst, bist du stärker als vorher.“ Sich auf die Suche nach einem Unternehmen zu begeben, bei dem man die unternehmerische Nachfolge antreten will und kann, ist ein aufwendiges Unterfangen, das einen emotional und finanziell herausfordert. Michael Müller hat „schon dieses Jahr gemerkt, dass es ’ne steile Lernkurve ist.“

Finanzierung, M&A-Mechanik, Verhandlungspsychologie. Jedes Thema für sich ist komplex. Man kann sich in alle Themen einarbeiten, solange man bei der Sache bleibt. Und so ist Resilienz wichtiger als jeder einzelne Skill. Michael sagt das so: „Am Ende muss ich einfach gestehen, ich habe Bock drauf.“

Michael Müller ist einer, der offen über seine Learnings spricht und anderen die Chance gibt, davon (mit) zu lernen. Gemeinsam mit Alexander Rast betreibt er den Podcast „Die Mittelstandspiloten“. Dort sprechen sie nicht nur über die glatten Learnings, sondern auch über unternehmerische Turbulenzen auf der Suche nach dem richtigen Unternehmen und vielleicht auch bald darüber hinaus.

Was Verkäufer daraus lernen können

Für Unternehmer, die über einen Verkauf nachdenken, zeigt diese Geschichte die andere Seite des Tisches. MBI-Kandidaten investieren viel. Finanziell und emotional. Ein kurzfristiger Rückzug mag Gründe haben. Er hinterlässt dennoch Spuren.

Strukturierte Prozesse und klare Zeitpläne erhöhen die Verlässlichkeit. Für beide Seiten.

Was Nachfolger mitnehmen sollten

Die Lehren sind klar:

  • Liquidität erst bewegen, wenn Prozesse belastbar sind.
  • Bankgespräche früh beginnen.
  • Eigenkapital realistisch kalkulieren.
  • Mehrere Eisen im Feuer haben, solange noch kein Deal unterschrieben ist.

Fazit

Unternehmensnachfolge ist kein Wünsch Dir was. Wer Nachfolge romantisiert, unterschätzt die wahren Herausforderungen. Sie ist ein Zusammenspiel aus Psychologie, Kapitalstruktur, Risikobewertung, Resilienz und Durchhaltevermögen.

Michael Müller hat noch kein Unternehmen übernommen. Aber wenn er sich weiterhin nicht aus der Bahn werfen lässt, wird er ein gutes Unternehmen finden und sicherstellen, dass das Lebenswerk von einem älteren Unternehmer eine neue Zukunft findet. Damit wird Michael nicht nur für sich eine sinnvolle Aufgaben finden, sondern auch Arbeitsplätze und regionale Strukturen erhalten.

Wenn Sie das passende Unternehmen für Michael haben, nehmen Sie doch Kontakt zu Michael Müller auf LinkedIn auf oder gehen Sie direkt zu seinem Suchprofil und seinen Werten.

Unseren Podcast mit Michael Müller gibt es bei Spotify und youtube.

Hintergrund: Vier Finanzierungs-Killer

Was Studien über das Scheitern von Nachfolge-Transaktionen sagen

Gescheiterte Unternehmensnachfolgen werden wenig öffentlich diskutiert. Sie scheitern leise – in Kreditkomitees, Cashflow-Rechnungen und Risikomodellen.

1. Die Bank dreht den Risiko-Regler hoch

Im 4. Quartal 2024 haben netto 7 % der Banken ihre Kreditstandards verschärft, für Anfang 2025 wurden weitere +10 % Netto-Verschärfung erwartet.

Finanzierung wird immer selektiver. Finanzierung ist kein Automatismus.

Quelle: EZB, Bank Lending Survey, Q4 2024

2. Makro schlägt Mikro

Im SAFE-Survey berichten 22 % der Unternehmen, dass sich die Verfügbarkeit externer Finanzierung verschlechtert habe.

Auch wenn das Unternehmen gut aussieht und sich Verkäufer und Käufer einig sind, können das wirtschaftliche Umfeld und die Risikomodelle der Banken den Deal kippen.

Quelle: EZB SAFE Survey 2024/2025

3. Der Cashflow entscheidet

13 % der Unternehmen meldeten rückläufige Gewinne.

Für Banken zählt die Kapitaldienstfähigkeit – nicht der Optimismus.
Ohne tragfähigen Cashflow kann die Abzahlung der Kredite nicht gewährleistet werden. Und ohne Abzahlung kein Kredit.

Quelle: EZB SAFE Survey

4. Zu wenig Eigenkapital

Die OECD betont: Eigenkapital ist ein zentraler Faktor für den Kreditzugang von KMU.
Geringe Eigenmittel führen häufiger zu strengeren Bedingungen oder Ablehnungen. Das gilt natürlich auch für den Unternehmenskauf. Die Bank finanziert höchstens 50-70%.

Eigenkapital ist Risikoreduzierung.

Quelle: OECD, Financing SMEs and Entrepreneurs 2024

5. Fazit

Bis 2030 stehen rund 190.000 Unternehmen in Deutschland zur Übergabe an. Das ist auch gesellschaftlich eine große Herausforderung.

Gleichzeitig berichten Studien über Finanzierungshemmnisse und Einigungsprobleme – besonders im Small- und Micro-Cap-Segment.

Bankgespräche brauchen gute Vorbereitung und saubere Dokumente, wie z.B. nachvollziehbare Planung.

Quelle: IfM Bonn, Unternehmensnachfolge-Prognose 2025

Quellen

Schreibe einen Kommentar